＜プロフィール＞ 2003年からヤマト運輸株式会社代表取締役社長を務め、2005年に退任。その後ヤマト福祉財団理事長に就任。同財団では心身に障がいのある人々の「自 立」と「社会参加」支援を目的に、障がい者施設の職員を対象にした教育研修、障がい者の働く場づくりなど障がい者就労に関する様々な支援事業を行ってい る。

 

―「サービスが先、利益は後」小倉イズムを体で覚えたヤマト時代 ―
大塚：私は2000年の春から小倉昌男さんとのご縁をいただいて、亡くなられるまでの5年間いっしょに仕事をさせていただいたんですが、山崎さんはもっと 長くヤマト運輸時代から小倉さんとお付き合いされてこられましたね。山崎さんにとって小倉さんはどのような方だったですか？
山崎氏：小倉さんはね、”決めたことにブレがない”。”方針が明確”、それから”権力や圧力に屈しない”。だから現場の責任者も迷いが生じない。シンプル だったし、わかりやすかったですね。宅急便を始めたのがヤマト運輸にとっては転換期でね。当時私は首都圏支店の営業課長でしたが、既存の大口の顧客を断る という話の時には小倉さんが自ら営業所に来られて全員の前で話をされましたよ。「地下にはまだ見えない水脈がある、井戸を掘っていけば出てくる」とね。一 般の小口のお客さんのことですが、当時は家庭の主婦が荷物を送りたくても郵便局でしか送れない時代でね。そのニーズを地下水脈になぞらえて、それを探りあ てる仕事に切り替えるって言う。”今ある大口のお客さんお断りしてしまって本当に大丈夫なのか？”と思いましたが、必死でやりましたよ。トップの生の声を 聞いていますから。

 

山崎氏：それから２年、３年。大変なこともありましたが、荷物はどんどん増えて実績が目に見える。しかもドライバーはお客様から「「ご苦労様、ありがと う」って声をかけてもらえる。仕事をする喜びを肌で感じることができましたよ。でも、宅急便を始めて5年目。「荷物が遅れることがございます」というポス ターを貼ることになってね。企業の体制や器以上に社会の期待やニーズのほうが大きくなってしまったんだね。
翌日配達を売りにしていたのに、処理できない量を抱えることになってしまって、我々は当時、それを屈辱的ポスターって呼びましたよ。
大塚：そこがヤマトのすごいところですね。パンクするくらい注文がきたら、「自分たちがやっていることが評価されたんだ」と現場も経営者も喜んで祝杯のひとつでもあげるものですが、ヤマトは「お客様の期待にこたえられなかった」と屈辱ととらえる。すばらしい文化ですね。
山崎氏：社会の期待やお客様のニーズを消化しきれていないと思ったからね。そこで小倉さんは翌年、『ダントツ３ヵ年計画』をたてたんですよ。サービスで断然一番になろうよと。
その時に「サービスが先、利益は後」という言葉がうまれたの。それから３年間は収支のことは一切言わないと店を作ってたくさん従業員を採用した。
それでもまだ小倉さんの思うレベルには達しなかったんだろうね。さらに３年、そしてさらに３年、計９年間のダントツ計画を実行しましたよ。確信を持って９年間継続した。
高い志、洞察力、経営決断、何をとってもすごい、歴史に残る大経営者ですよ。